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指數型組織 | 打造獨角獸公司的11個最強屬性

劉汐南 2018-06-23 03:21:56
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《指數型組織》是一本指數級時代企業行動手冊。作者奇點大學創始執行理事薩利姆·伊斯梅爾歸納了指數型組織的11個強大屬性,并提出了建立指數型組織的12個關鍵步驟。通過自己創建的一套“指數商”測試題,伊斯梅爾還測量出了指數型組織世界100強。本文整理源自《指數型組織》。

?精彩內容?

一、什么是指數型組織

二、指數型組織的11中最強屬性

三、如何打造指數型組織

什么是指數型組織

在20世紀誕生的所有巨頭公司、500強企業都有一個共同的特點,那就是他們的增長曲線都是線性的。線性組織經歷過工業時代的輝煌,也成就了摩托羅拉、諾基亞這樣的跨國怪獸。

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但是長江后浪推前浪,線性組織死在沙灘上。新興企業借助技術的力量快速崛起。像諾基亞、摩托羅拉那樣的線性組織早已被打得毫無還擊之力。在互聯網時代,古老的思維方式(銷售稀缺性)開始轉向新的運營方式(挖掘富足性)。隨之應運而生大量的指數增長的新型組織——指數型組織。



指數型組織(Exponential Organization, ExO)是指在運用了高速發展的技術的新型組織方法的幫助下,讓影響力(或產出)相比同行發生不成比例的大幅增長的組織(至少10倍)。

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在指數型組織世界前100強的名單中可以看到中國上榜的只有3個:小米、海爾和阿里。里面也有很多我們非常熟悉的企業,如:愛彼迎,優步,谷歌,亞馬遜,推特,印象筆記,領英,蘋果,TED,特斯拉。

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我們可以看到里面有很多獨角獸公司,指數型組織和獨角獸有一些類似之處,“獨角獸公司”是艾琳·李2013年11月在TechCrunch 國際創新峰會提出的一個概念,代指那些估值超過10億美元的創業公司。短期內成長為一只獨角獸必然需要獲得指數型增長。

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指數型組織的發展范式符合加速回報定律:當朝一個以信息為基礎的環境轉移時,發展速度就會跳躍到一條指數級增長曲線上,將會帶來翻倍成長。線性增長是從0-1-2-3-4-...而指數增長可能是0-1-2-4-16-256-...甚至更高倍數的增長。除了業績的增長之外,還有成本的縮減,以及成長時間的縮短。

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平均下來一個公司從0做到達到10億美金需要花20年的時間,隨著指數型組織的出現,他們的成長速度在信息化的助力之下,不斷縮短,成長為一只獨角獸只需要兩三年。這在互聯網時代到來之前是無法想象的。

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信息化環境帶來根本性顛覆的機遇,指數級改變正成為主旋律,除了高新技術產業,傳統行業也在不斷被顛覆,海爾就是一個很好的從傳統行業成功轉型為指數型組織的示范。

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對資源“擁有”是線性思考的經典范例,而“資源共享”則是指數型思考的典型代表,傳統的線性思維明顯不適用于指數型世界。當你的思維是線性的,行為是線性的,而且衡量世界和成功的方法也是線性的時候,就會走向線性組織的結局,線性組織追求的是規模效能,通常采用矩陣結構,無法應對高速或顛覆性的變化。而指數型組織運用了以信息為基礎的技術的指數型倍增規律,用投入獲得幾何比例的產出。

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指數型組織Airbnb并不擁有任何一家酒店,卻成長為一個超級獨角獸,自2009年以來入駐Airbnb的客戶增長了750%,截止2017年,估值310億美金,超過全球第一大酒店集團希爾頓,全球400萬個房源,遍布190多個國家和地區的6?.5萬個城市,接待過2?.6億人次房客。

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公司最開始是非常小的,小到兩位創始人Brian?Chesky和Joe?Gebbi需要出租他們在舊金山的閣樓給來附近參加會議的人,以賺取一些額外的現金才能建立自己的網站。他們會提供一個睡覺的地方和早餐,然后收取80美元。接待了三個顧客后,兩人開始接到更多的請求——許多人詢問他們是否在其它的城市也提供這樣的服務。當靈感來襲時,他們的解決方案是為世界各地不同的人提供服務。到現在為止,這家公司的銷售額已經從2007年的240美元增長到驚人的100億美元。只靠兩三個家伙、一個網站、一個可擴展的想法所創造出的奇跡。類似的還有Uber和滴滴,這就是指數型組織的魔力。

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指數型組織形成的9大驅動因素:

因素1:信息讓一切變得越來越快

因素2:“去貨幣化”勢不可當

因素3:“顛覆”已成新常態

因素4:“專家”不再值得信賴

因素5:“5年計劃”過時了

因素6:小公司的優勢更大

因素7:“租賃”取代“擁有”

因素8:“信賴”勝于“控制”,“開放”勝于“封閉”

因素9:一切皆可測量和知曉


指數型組織的特征:

●借用非你所有的資源

●信息是最重要的資產

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在指數時代真正的根本性問題就是——還有什么可以信息化?比如LinkedIn和Facebook就是將人際關系數字化。

指數型組織最重要的11個屬性

?指數型組織的主要特征(打造獨角獸的11個最強屬性):

MTP(最重要的屬性)、SCALE(5個外部屬性)、IDEAS(5個內部屬性)。

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只有具備上述至少4個屬性才有資格被稱為指數型組織。具備的屬性越多,擴張速度越快。

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指數型組織都有一個“崇高而熱切的目標”,這個目標就是MTP——“宏大變革目標”(Massive Transformative Purpose)。

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簡單地說,MTP類似于表達使命和愿景的Slogan。

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指數型組織必須高瞻遠矚,視界很窄的公司不太可能追求實現高速增長的商業戰略。

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例舉幾個MTP:

●TED:值得傳播的思想。

●谷歌:管理全世界的信息。

●X大獎基金會:為人類的福祉帶來本質性的突破。

●Quirky:讓發明觸手可及。

●奇點大學:為10億人帶來積極的影響。

●蘋果:Think Different.

●阿里巴巴:讓天下沒有難做的生意。

●紅牛( Red Bull):你的能量,超乎你想象。

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上面的每一句話透露著壯志豪情,沒有哪一句說的是這家公司做什么,而都是在說它想要實現什么。這些愿望也都不是具體的,更不涉及技術細節;相反,它們的目的是吸引組織內外的人,抓住他們的心靈和思想,甚至想象力和志向。

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在一個不錯的MTP中,起決定性作用的是其中的P(目標),目標必須解答下面兩個關鍵性的“為什么”:

●為什么這是可行的?

●為什么這個組織可以存在?

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前提條件:

●必須是獨特的

●領導者必須說到做到

●必須達到所有3個字母的要求

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足夠鼓舞人心的MTP本身就是一種競爭優勢,它會激勵人們創造出自身的社區、群體和文化,而自發形成其生態系統。

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指數型組織的5個外部屬性SCALE:

●隨需隨聘的員工( Staff on Demand)

●社群與大眾( Community& Crowd)

●算法( Algorithms)

●杠桿資產( Leveraged Assets)

●參與( Engagement)

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外部屬性1.隨需隨聘的員工( Staff on Demand)

在傳統思維里,員工屬于內部資產,人員成本是公司費用的一大筆支出,而且根據我們之前講過的“涌現”,更多創新來自于外部大眾,“隨需隨聘的員工”意在將員工外部化,由全職轉為兼職,由內部創造轉變為外部眾包。

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案例:數據科學公司 Kaggle 推出了一個舉辦私人和公共算法競賽的平臺,全球超過18.5萬名數據科學家在此爭奪名次和知名度。2011年,麾下收有40名頂尖職業精算師和數據科學家的保險業巨頭 Allstate 想看看自己的資產算法是否有改進的空間,就在 Kaggle上舉辦了一場競賽。結果,在不到3天時間內,Allstate 在過去的60年里細心推敲的算法被107支參賽隊伍擊敗了。當這場競賽在3個月后結束時,Allstate的原始算法已得到了271%的改善。盡管競賽獎金耗去了該公司1萬美元,但據估算,優化算法所帶來的成本節約高達每年幾千萬美元。這樣的投資回報率耐人尋味!

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實際上,在 Kaggle 迄今為止舉行的150場競賽中,外部的數據科學家每次都能擊敗公司的內部算法,而且其差距往往很大。特別是在大多數情況下,外來者(非專業人士)都能擊敗某一特定領域的專家,這表現出緊跟時代的思維方式和多樣化視角的力量。

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這個案例帶來的啟示就是,除了內部必不可少的人員之外,大多數人員是可以隨需隨聘的,尤其是創意人員和業務人員,平安近幾年發展迅速,除了內部的業務團隊,也運用了將客戶轉化為業務員的方法,房地產公司碧桂園也是一樣,因此帶來了指數型增長,碧桂園董事局副主席楊惠妍也成為了《2018新財富500富人榜榜單》中的女首富。

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但并不適用所有企業永久員工團隊在如航運、礦產、建筑之類裝備和資金密集型產業里重要性仍在提高,但在任何一家應用信息的公司里隨需隨聘的員工更優。

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外部屬性2.社群與大眾( Community& Crowd)

在創意、創新、驗證乃至眾籌等等方面借助于大眾。

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前提條件:

●MTP

●參與

●可靠而透明的領導者

●參與的門檻低

●P2P的價值創造

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圍繞指數型組織建立社群需要三個步驟:

●利用MTP吸引早期的成員參與

●培育社群

●創建一個將平等參與自動化的平臺

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案例:特斯拉,每個購買特斯拉電動車的人都會被拉進交流群。我們最熟悉的案例就是小米社區,之前已經講過,這里就不贅述了。借助社群,可以增加用戶的粘性,把用戶和粉絲變成自己人,一起獻計獻策,收回及時的反饋,為產品優化提出建議和可行性方案。

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外部屬性3.算法( Algorithms)

如今已經是一個算法遍布的世界,“千人千面”、“大家都在看”、“猜你喜歡”、“精準營銷”等等。谷歌每三天就能產生5億美金的價值,背后的功臣就是用于評價網頁流行程度的 PageRank 算法。還有前段時間很受爭議的Facebook,向不同用戶推送的文章背后也是依據算法。

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經常看微信公眾號文章的你會發現你剛好想看什么類型的文章就會接收到相關的文章,算法越來越精準。

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在眾多的算法中機器學習和深度學習屬于最前沿的技術。

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前提條件:

●機器或深度學習技術

●文化認同

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指數型組織運用算法的4個步驟:

●收集:獲取數據

●組織:分解、轉化和加載數據

●應用:學習算法,總結新算法

●釋放:變成開放平臺

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算法比人類更為客觀、靈活且規模可控,算法將成為未來商業的關鍵。

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外部屬性4.杠桿資產( Leveraged Assets)

租賃、共享或借用資產。也就是“外包”。這是一個協作消費的概念,指并不擁有物品的使用權,而以分享、交換、交易和租賃等方式共同使用某一物品的商業模式。

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前提條件:

●充足或易獲取的用戶

●用戶界面

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案例:蘋果將組裝外包給富士康。

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需要注意的是:如果資產是以信息為基礎的,使用比擁有好,當涉及的資產是稀有或極度稀缺的東西時,擁有是更好的策略。如特斯拉擁有自己的工廠,亞馬遜建自己的倉庫。


外部屬性5.參與( Engagement)

用戶參與的途徑已經得信息化、具體化和社交化,如數字接待系統、游戲、積分、紅包玩法等等,并帶來了創造積極有益的反饋回路的機會,而由于有了創新性更強的想法和顧客與社群的忠誠度,這又轉而讓組織得以實現更快的增長。

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參與的關鍵屬性包括:

●評價的透明化

●自我效能(控制、代理和影響的感覺)

●同伴壓力(社交比較)

●升華積極而非消極的情緒,從而促進長期的行為變化

●即時反饋(較短的反饋周期)

●清晰可靠的規則、目標和回報(只回報產出,不回報投入)

●虛擬貨幣或點數

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這些方法不僅適用于外部用戶,同樣適用于內部員工。

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創造樂趣和參與體驗,可以借鑒一些游戲的技術:

●動力( Dyamics):通過場景、規則和進度營造行為的動機。比如購買產品/服務獲得抽iPhone X的機會。

●機制( Mechanics):通過團隊、競爭、獎勵和反饋來幫助實現目標。比如拼團、好友砍價、評論點贊前10名獲贈產品等等。

●組件( Components):通過任務、點數、關卡、徽章和收藏來跟蹤進度。比如會員等級。

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案例:谷歌、 Airbnb、Uber、eBay、Yelp、 GitHub 和 Twitter 全都采用了不同的參與機制。以Uber為例,初入市場時,用戶參與的動力:高額補貼;參與的機制是:打車送優惠券。

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對傳統企業而言,參與可能無關緊要,但對指數型組織而言,參與是讓組織擴展到社群與大眾之中,并創造外部網絡效應的關鍵因素。

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MTP可以在實現令人向往的遠大理想的改革運動中,激發所有參與者的熱情;而SCALE的各個屬性可以使社群與大眾參與,利用隨需隨聘的員工方法,實現杠桿資產以及運用算法。

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指數型組織的5個內部屬性IDEAS:

● 用戶界面(Interfaces)

● 儀表盤(Dashboards)

● 實驗(Experimentation)

● 自治(Autonomy)

● 社交技術(Social Technologies)

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內部屬性1:用戶界面(Interfaces)

用戶界面是指數型組織連接和管理SCALE外部屬性的過濾和匹配過程。良好的用戶界面是組織實現擴張的重要條件。

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蘋果的App Store就是一個最形象的用戶界面案例:上面有超過120萬個APP,總計下載次數超過750億,這一生態系統中900萬左右的開發者的總收入超過150億。它不需要自己去開發APP,而是把這個生態系統建起來,開放給開發者,從中收取一定的費用提成。為了管理其生態系統,蘋果的用戶界面含有一個內部編輯部,負責審核新的應用程序和更改意見,此外還有來自其他員工的建議,從而形成了一個非正式的網絡。當新的產品與政策在蘋果全球開發者上公布后,蘋果會借助于一種復雜的算法,找出每個類別里排名靠前的應用程序和適合在首頁上展示的內容。

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同樣的案例還有像前面提到過的Kaggle。Uber和滴滴也運用了用戶界面,允許用戶尋找和選擇司機。

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用戶界面是指數型組織開疆拓土的核心杠桿。

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內部屬性2:儀表盤(Dashboards)

即一種適應力強的實時儀表盤,讓組織內的每一個人都能了解所有關鍵的公司和員工的量化指標。

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像許多平臺的后臺都有實時數據監控,就是一個儀表盤,公司也可以自己創建自己的儀表盤,展示數據內容根據公司的業務要求和目標而異。

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像沃爾瑪發射了自己的同步衛星,實時地跟蹤庫存和供應鏈的變動。此舉使其在該行業的競爭中一舉稱霸,因為它總能比其他公司的供應鏈好上15%。

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前提條件:

●實現OKR

●實時度量數據跟蹤、收集和分析

●員工的文化接受度

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許多指數型組織采取了OKR(Objectives and Key Results),以一種透明的方式跟蹤個人、團隊和公司的目標結果。OKR回答了兩個簡單的問題:

1.我想要去哪里?(目標)?

2.我如何知道正在往那兒去?(關鍵結果,確保正在取得進步)

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采用OKR的公司有Intel、Google、LinkedIn、Oracle、Facebook、Twitter等,國內也越來越多的公司用OKR取代KPI進行管理。

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高速前進必然需要明確的度量體系,實時地集成并歸納個人和團隊的評估結果,避免微小的失誤演變成嚴重的后果。嚴密的控制框架對于管理超高速增長是至關重要的,而實時儀表盤和OKR就是這種控制框架的關鍵因素。

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內部屬性3:實驗(Experimentation)

實驗是降低風險的方法。這一方法因精益創業運動而廣為人知。精益創業的方法如圖,核心思想是先在市場中投入一個極簡的原型產品,然后通過不斷的學習和有價值的用戶反饋,對產品進行快速迭代優化,以期適應市場。

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前提條件:

●實驗的衡量和跟蹤

●文化接受(失敗=經驗)

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蘋果在其第一家零售店開張時就采取了一種“實驗”的方法,這在當時是一項風險極大的舉措。在招募了Gap公司首席執行官米拉德·德雷克斯勒( Millard Drexler)后,蘋果又雇用了榮·約翰遜( Ron Johnson)負責管理新零售業務的運營。兩人的智慧相互碰撞,產生了蘋果零售店的原型,隨后他們又根據顧客數據和反饋進行了測試和改良。蘋果在不斷迭代之后,終于在2001年5月15日憑借足夠充分的驗證結果,在北弗吉尼亞州開了第一家蘋果商店。一見這一概念大獲成功,蘋果立刻全力以赴,將其規模擴大開來。截至2015年,該公司已經在全球開設了463家零售店。

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適用范圍:在軟件和以信息為基礎的環境中,接受失敗的能力偏高,因為實驗對它們而言只是家常便飯。對于硬件公司而言,實驗與迭代的難度就高多了。在制造核反應堆時,迭代和快速失敗明顯不適用。

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內部屬性4:自治(Autonomy)

極度的員工自我管理,也就是形成“自組織”。

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實現自治的前提條件:

●MTP

●自發行動的員工

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案例:游戲公司Valve是一家獨樹一幟的企業,活躍用戶數量超過7500萬。2012年資產凈值為25億美元。它雖然擁有400名員工,但卻沒有經典的管理結構、報告體系、職位描述或例行會議。每個員工都有創作自由,無須擔心失敗的后果鼓勵員工選擇并致力于自己的項目。員工負責項目的批準和終止,以及人員的招募。公司唯一的要求就是遵循公司的MTP。比起其他的游戲公司,它的收益/員工數量比是最高的,而且其方法讓所有的工作者都能改變自己的職責和活動。這種組織風格也創造了社交化、開放和信賴的文化,帶來了更愉悅的員工團隊。就連員工手冊都是開源的,任何人都可以對其進行修改。有興趣的可以去搜索看看,非常有意思,很適合現在的90后到00后。

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倡導員工自我管理的方法,并不是轉為小型公司準備的,在大型公司也同樣適用。

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內部屬性5:社交技術(Social Technologies)

隨著公司環境越來越數字化,社交技術在垂直管理的公司中創造了水平的交互方式。

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前提條件:

●MTP

●云社交工具

●合作文化

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像我們常用的有微信、QQ、釘釘等,作為促進內部交流和協作的社交工具。

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社交技術有3個關鍵目標:

●縮短獲取信息和決策之間的距離

●從必須查詢資料轉變為讓資料自己流入你的大腦

●利用社群開展創意

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社交技術由7個關鍵元素組成:社交對象;活動流;任務管理;文件共享;遠程交流;虛擬世界;情感感應。實現這些元素之后就能創造出透明性和連通性,降低信息延遲。社交商業專家西奧·普里斯特利的社交商業等式:聯通+參與=信賴+透明。

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案例:一項研究表明,在一個有21000名員工的組織里運用了微軟的Yammer企業社交網絡。在短短3個月內,該公司的投資回報率提高到原來的365%,而當時使用Yammer的員工還只占總數的1/3而已。

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社交技術使得組織的親密度提高了,決策的耗時降低了,知識水平和范圍都提高和擴大了,抓住機遇的成功率增加了。

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歸納一下:打造獨角獸公司的11個最強屬性:

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最重要屬性:宏大變革目標(MTP),激勵人們創造出自身的社區、群體和文化。

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五大外部屬性(SCALE),有利于組織的快速擴張。

1)隨需隨聘的員工(S);

2)組建社群,吸引大眾(C);

3)擁有自己獨特的算法(A);

4)用杠桿資產取代實體資產(L);

5)用戶的參與(E)。

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五大內部屬性(IDEAS),保證良好的控制機制。

1)良好的用戶界面(I);

2)適應力強的實時儀表盤(D);

3)通過實驗實現快速迭代(E);

4)員工的高度自治(A);

5)借助社交工具(S)。

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你擁有的資產和勞動力越多,改變戰略和商業模式就越困難。你的信息化程度越高,策略靈活度就越大。

如何打造指數型組織

打造指數型組織有三種情況,一種是從0到1創建一個指數型組織;第二種是中型企業獲得指數型增長;第三種是大型企業打造指數型組織。

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創建指數型組織的12個關鍵步驟:

1.選擇一個MTP

●我真正關心什么?

●我應該做什么?

●如果肯定不會失敗的話,我會做什么?

●如果我今天贏了10億美元,我會做什么?

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2.加入或創建與MTP相關的社群

如:微信群、QQ群、網絡社區

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3.建立一支團隊

關鍵角色:

●空想家/夢想者:這是公司理念的基礎角色。擁有最宏大的公司愿景的創業者負責構思MTP,并讓組織走上正軌。

●用戶體驗設計:這一角色專注于用戶的需求,確保與用戶之間的每一次接觸都盡可能直觀、簡潔而清晰。

●程序設計/工程:這一角色負責將制造產品或服務所需的各種技術組合起來。

●財政/商業:商業職能決定了組織的生存能力和盈利能力,這一角色是與投資人交流的基石,管理著最重要的扭虧為盈點。

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4.突破性創意

●至少在現狀的基礎上提升10倍。

利用信息大幅削減邊際成本(換言之,拓展商業中的供應環節的成本應盡可能縮小)。

●創意應該能通過拉里·佩奇首創的“牙刷測試”:這個創意是否能解決一個真實的客戶問題或常見用例?它是否極有幫助,能讓用戶每天都使用好幾次?

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5.建立商業模式藍圖

借助商業模式畫布。

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6.尋找商業模式

凱文·凱利提出8種方法:

●即時性

●個性化

●解讀

●真實

●可訪問性

●具體化

●贊助

●可發現性

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7.建立MVP(最小可靠產品)

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8.驗證市場和銷售

AARRR模型:

●獲取(Acquisition):用戶發現你的速度快嗎?(增長指標)

●激活(Activiation):用戶的第一印象好嗎?(價值指標)

●保留(Retention):用戶會回來嗎?(價值指標)

●收益(Revenue):你如何賺錢?(價值指標)

●推薦(Referral):用戶會告訴別人嗎?(增長指標)

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9.實現SCALE和IDEAS

●MTP:

針對特定問題制訂MTP,要讓所有的創業者都為之激情四射。

●隨需隨聘的員工:

盡可能地利用承包、SoD平臺;將FTE盡量保持在最低限度。

●社群與大眾:

在MTP社群中驗證創意。

獲取產品反饋。

尋找合作創業者、承包人和專家。

利用眾籌和眾包來驗證市場需求、加速市場營銷。

●算法:

找出可以自動化并為產品開發提供幫助的數據流。部署基于云的開源機器和深度學習工具,拓展眼界。

●杠桿資產:

不要收購資產。

利用云計算和 TechShop進行產品開發。

利用 Y Combinator和 Techstars這樣的創業孵化器里的辦公室、投資就業導向和同行意見。

將星巴克當辦公室。

●參與:

將參與作為產品設計的一個方面。

收集一切用戶互動

盡可能地游戲化。

利用激勵獎金與大眾接觸,并形成話題。

●用戶界面:

設計管理 SCALE的定制流程;在準備好進行擴張之前不要自動化。

●儀表盤:

建立OKR和儀表盤;在產品最終定稿之前不要采用價值指標。

●實驗:

建立實驗和反復迭代的文化。愿意經歷失敗,并在必要時改變方向。

●自治:

采取簡化版的全息主義。從通用公司圈開始;然后朝管理會議的方向發展。采用 GitHub的技術和組織模型,實現根本上的開放、透明和許可。

●社交技術:

采用文件共享、基于云的文檔管理。協作和活動流都應在社群內部進行。

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10.塑造文化

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11.定期回顧關鍵問題

●你的顧客是誰?

●你解決的顧客問題是什么?

●你的解決方案是什么,至少使現狀改善了10倍嗎?

●你會如何為產品或服務進行市場營銷?

●你的產品或服務的銷售情況如何?

●你如何利用病毒效應和凈推薦值將顧客轉變成宣傳者,從而降低需求的邊際成本?

●你如何擴大客戶群體?

●你如何將供應的邊際成本降至零?

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12.建立和維護平臺

●找出某個消費用例的“痛點”。

●找出生產者與消費者之間的任何互動當中的核心價值單元或社交對象。如Airbnb和Uber

●設計出一個促進這種交互的方法。

●決定如何圍繞這一交互建立一個網絡。

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建立企業指數型組織應注意的問題:

●只追求新興市場(避免觸發免疫系統的反應)。若想動搖現有的搖錢樹或者跳過目前的商業元素,那么就需要有一支獨立且完全員工自我管理的小團隊。

●從首席執行官那里獲得直接的支持(和直接的正式鏈接)。無論你在做什么,都不要與首席執行官以下的層面建立任何其他的匯報關系,尤其是不要與首席財政官打交道。

●脫離還是回歸。如果你成功了,那就要將一切脫離出去,成立新的公司;不要嘗試將新生的公司重新塞進航空母艦里。新企業無法在母公司里找到安身之處,還會產生內部政治矛盾,尤其是當你做的事情會蠶食現有的收益鏈時。見過的唯一反例是像蘋果產品這樣的大型平臺所產生的獨立企業指數型組織,它們都是在平臺上起步,最后回歸中心的。

●從現有組織中邀請最具顛覆力的敢于做出變化的人來為企業指數型組織效力。你要尋找叛逆者。

●讓指數型組織完全獨立于原有的體系和政策,其中也包括物理上的實際隔離。除非能獲得巨大的戰略優勢,否則就盡可能不要使用現有的條件或基礎設施。和任何一家新的創業公司一樣,新的指數型組織一定要白手起家,以秘密行動和保密措施為根基。

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中型公司與創業公司不同,對原有公司而言,需要具體問題具體分析,沒有“指數化”的通用模板。我們通過案例來看。

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案例1:TED

●MTP

值得傳播的思想。

●社群與大眾

利用TED社群開展TEDx活動。TED演講讓數百萬業余成員變成了社群。

●算法

用來衡量在主站點上應推廣哪些TED演講。

●參與

借助富媒體來利用大眾的力量。TED目前正在全球范圍內舉行地方性的演講討論會,尋找優秀的演講者。

●用戶界面

在TEDx活動的開展上制訂固定的規則。

●儀表盤

對全球的TEDx活動進行實時統計。

●實驗

嘗試和評估不同的形式(例如在公司內部舉行)。

●社交技術

利用富媒體來使社群參與。

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案例2:GitHub

●MTP

社交編碼

●隨需隨聘的員工

GitHub可以利用整個開源社群完成內部的工作。

●社群與大眾

憑借編碼課程和協作環境,新的開發者(大眾)可以迅速轉變為用戶(社群)。此外, GitHub還創作了一個能讓任何有興趣者隨時參與進來學習并做出貢獻的新型辦公室。線下社群也有開放的活動空間,可以聚會并組織各種項目。很顯然, GitHub并未將“鎖定”作為一項戰略,而是專注于尊重用戶的選擇,致力于成為市場空間中的最佳平臺。

●算法

反饋信息都會被算法收錄,用于改進版本控制和工作流。

●杠桿資產

GitHub并不擁有其平臺上的任何一個項目,它本身也是運行在云端的該公司使用了各種各樣的項目的軟件來強化自身平臺,相當于招募用戶來改進他們自己的工作環境。

●參與

它的排行榜和聲望系統廣泛運用了游戲動力學。這就在不強迫用戶參與的情況下與之保持了聯系。對于新代碼的反饋信息幾乎是實時完成的用戶界面

該公司定制了一系列為開發者提供支持的功能,其中包括即時消息評分和聲望系統、軟件編碼課程。這一切都集成在同一個平臺上。其產品的核心力量就是高度自動化的控制機制和工作流管理,將不同的外部組織屬性的產出(例如軟件有獎競賽和游戲化項目)與大眾和社群的貢獻融合起來。

●儀表盤

?GitHub會監控平臺上的量化指標。這一性能可以通過精密而直觀的控制面板供內部使用。

●實驗

堅持著去中心化、響應速度快、透明且自我管理的公司文化,整個組織的各個部門都會對新想法進行持續不斷且開放的迭代。

●自治

管理和決策都是完全去中心化的。團隊進行自我管理,而參與任何項目的員工只需根據團隊自身的直覺來進行關鍵決策。所以,公司里的每一個人都可以為組織任何方面的工作和策提供貢獻和建議。因此各個部門的招聘流程基本關注于那些有熱情、有目標和有潛力的開發者。在公司內部,這被稱為“開放分配”,即總是為那些個人感興趣或能得到滿足感的東西工作。

●社交技術

已深深根植于 GitHub的平臺和文化中。毫不夸張地說,產品的每個方面都有社交的特點。因此,該公司的辦公室實質上就是一個聊天室;電子郵件只是用來發送平臺通知和提醒平臺功能改動的。這種“會話式的文化”提高了團隊的士氣和生產力。高級管理層也愿意推行這樣的文化:在這樣一個實驗性的、網絡的組織模式中,清晰的交流手段是最為重要的。團隊成員一方面依賴于面對面的對話、電話或環聊來進行策略的討論,另一方面則是用 GitHub、聊天或電子郵件來進行偏向運營方面的工作。

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案例3:GoPro

● MTP

幫助人們抓住和分享最有意義的經歷。

●社群與大眾

來自全世界的用戶在 GoPro的網站和 Facebook頁面上分享自己的足跡,目前總共已經收集了750萬個贊。訪問者看了視頻之后就會有自己參與創作的沖動。

●算法

嵌入攝像機內部的廣泛運用的模糊邏輯。

●杠桿資產

?GoPro主要利用位于中國的制造商和供應商來生產自己的設備,尤其依賴于在2012年12月對 GoPro投資2億美元的富士康。

●參與

?GoPro舉行了“你會如何使用 GoPro?”的比賽。參賽者使用文字和視覺素材分享他們的夢幻冒險。

●實驗

在攝像機品質(高清)、使用環境(用例)、權限管理和分銷渠道等方面進行嘗試。

●社交技術

大量使用 YouTube和 Facebook,并充分利用觀看次數達800萬的具有歷史意義的菲利克斯·保加那( Felix Baumgartner)的太空跳傘事件。

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總結:

將原有的企業轉變為指數型組織需要兩個條件:

1.公司的文化,要能夠迅速適應快速且往往是根本性的變化。

2.一個得到董事會和高管層全力支持的夢想家領袖。

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?大型組織面臨的問題:

1.大部分關注的都是內部的,而非外部的。

2.重點往往放在現有的專業技術上,技術的融合和拼接往往被忽略,突破性的思維得不到賞識。

3.依賴于來自內部的創新,而非來自外部的創新。

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因此,大型公司向指數型組織靠攏需要4大策略:

策略1:改變領導層

●教育

引入外部資源,基于加速技術更新你的高管層和董事會。

●董事會管理

為董事會成員普及知識,讓他們能認同CEO的大手筆變革計劃,利用OKR來跟蹤董事會的表現。

●實現多樣化

打破舊派思維方式的壁壘,將墨守成規者替換成在經驗和觀念上有著多樣性的個人和團隊,讓年輕人站在有權利和影響力的位置上。在董事會中多添加幾位女性。

●技能和領導力

在指派管理層和顧問團的時候始終考慮多樣性。定期讓高級領導層參與個人改變計劃。認真審視自己的領導技能。如果有人將自己的仕途擺在企業成功的前面,那么就應該讓他走人。


指數型組織領袖應具備的特質:夢想家式的顧客宣傳者、以數據為本的實驗家、樂觀的現實主義者、極高的適應力、根本上的開放性、超自信。

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策略2:結盟、投資或收購

制定計劃,找出所在行業的指數型組織,并與之合作、進行投資或者收購。

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策略3:顛覆

●在邊緣激發指數型組織

將企業中比較確定的變革者轉換到組織邊緣,讓他們自由創建指數型組織去顛覆其他市場。

●雇傭機密任務團隊

雇傭內外部的機密任務團隊,讓他們建立起創業公司,以打敗和顛覆母公司的目標。

●復制谷歌X

建立一間內部的加速技術實驗室,運用核心競爭力,并以不超出預算的價格追求登月級別的創新。

●與加速器、孵化器、黑客空間和技術工房合作

找到適合組織的孵化器或加速器。與之合作,或者如果它的規模達不到你的需求,就進行投資,如果沒有,就創造一個。

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策略4:打造“精簡版”指數型組織

●向MTP遷移

●社群和大眾

●算法

●參與

●儀表盤

●實驗

●社交技術

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可以參考的案例有:谷歌、亞馬遜、可口可樂、海爾、小米,這里就不展開講了。需要強調的是,任何一種變革都離不開文化的變革。包括“自治”和“實驗”,本身也是一種文化。


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